岐阜市の社会保険労務士　ニチハク労働事務所　労務管理・社会保険手続・給与計算はお任せください。

2018/6/4

http://www.401k.co.jp/401k/
https://ad401k.sbisec.co.jp/kigyo/choice/index.html

2017/6/5

2017/4/3

2017/3/2

2016/11/2

「経済的豊かさ」の実現と労働生産性
－　人の倍（量から質）働け！　－

【日本生産性本部】
日本が ＧＤＰ（国内総生産）で世界第３位の経済大国であることは、周知の事実といえます。しかし、「経済的豊かさ」を表す国民１人当たりのＧＤＰはというと、第２６位の順位です。この国民１人当たりのＧＤＰの「経済的豊かさ」をもたらす要因の一つとしてあげられるのが、労働生産性の向上です。

では、 日本の労働生産性の現状はというと、７３，２７０ドル（７５８万円）とＯＥＣＤ加盟３４カ国の中で第２２位で、ＯＥＣＤ平均の８４，６０９ドル（８７５万円）より低い額である。ちなみに、第３位のアメリカの１１５，６１３ドル（１，１９６万円）と比較すると３分の２ほどの水準であり、先進７カ国の中では最下位である。

労働生産性が低いということは、「生産量の増大を量的（労働時間）な増大により確保する」ということに他ならず、「人より少しでも多い給料をもらおうと思うなら、人よりすこしでも多く働け（長時間労働）！」という理論の正当性を根拠付けるものである。

一方、労働生産性が高いということは、「生産量の増大を質的（付加価値・効率性）な増大により確保する」ということに他ならないのです。

将来の日本経済において高齢化の進展によって就業率が低下しても、労働生産性がそれ以上に上昇すれば、国民１人当たりのＧＤＰは上昇することとなり、「経済的豊かさ」を実現することができるといえます。

【労働基準法第３２条】
労働基準法第３２条において週４０時間労働が制定されたのは、昭和６３年の法改正によるものであり、完全実施を見たのは平成９年４月でした。

【故松下幸之助氏】
故松下幸之助氏は、昭和３５年（６６歳）１月の経営方針発表会において、「貿易・為替自由化を迎え、これから厳しい競争の時代にはいる。それに生き残るためには、アメリカなみの生産性を上げなければならない。」として「週２回（１日は休養、１日は教養）身体を休めて、ゆとりをもって生活を維持し、それを活力の源泉として仕事に反映させ、生産性を向上させよう。そうすれば、 週休２日制は、働く者の福祉と企業の発展をともに実現させることができる。」との理念の基に「５年後に週休２日制を実施する」ことを発表し、昭和４０年４月より週休２日制を実施したのです。

■経営方針５ヶ条・・・「労働生産性向上」の神髄
　① 「残業」を増やさず
　② 「人」を増やさず
　③ 「生産」を落とさず
　④ 「納期」を延ばさず
　⑤ 「賃金」を下げず

2016/10/4

パワーハラスメント（いじめ・嫌がらせ）を考える（基礎編Ⅱ）

１．パワーハラスメントは、なぜ防止しなければいけないか？

■被害者に与える影響

(1) 「士気（やる気）の低下」「能力発揮に支障（パフォーマンスの低下）」

• パワーハラスメントにより尊厳が傷つくと、 士気（やる気）が失われ、 能力発揮に支障がでて、仕事の パフォーマンスが低下することとなります。

(2) 「心の健康を阻害」

• パワーハラスメントが続くと、会社に行くことが苦痛になる等心の健康を害する場合が　あり、さらに、一度 うつ病や パニック障害、 ＰＴＳＤ（心的外傷後ストレス障害）等メンタルヘルス不調に陥ると、元の健康な状態に 回復するまでに 長い時間がかかる場合もあります。
• 回復しても 従前と同じ質・量の仕事ができるようになるまでにはさらに 時間がかかり、本人のみならず家族にも影響がある。そして、 重傷の場合は被害者が 自殺をするケースもあります。

■企業に与える影響

(1) 「職場風土を悪化」「周りの士気が低下」「有能な人材が流出」

• 被害を受けている本人はもとより、 同じ職場で働く従業員の 士気が低下したり、次は自　分が標的になるのではないかと萎縮すれば、当然のことながら パフォーマンスは下がり、会社への 忠誠心も低下します。

(2) 「時間と労力に大きなロス」

• パワーハラスメントの申し立てがあった場合、 事実の確認に多くの 時間がかかる場合があります。
• パワーハラスメントをした人が職場で 地位の高い人である場合は、その行為をパワーハラスメントと認識させることが 難しく、認識させることができても、そこに至るまでには 長い時間がかかることがあります。

(3) 「被害者の職場復帰へのサポートコスト」

• 企業は被害者の 職場復帰への支援をすることとなりますが、それに関わる 人事部門スタッフの時間と労力やメンタルヘルスに関する 外部医療機関等との連携等にかかるコストさらには休業開けの「 慣らし勤務」での補助者確保等多大なコストが負荷されることとなります。

(4) 「加害者及び企業の法的責任等」

• パワーハラスメントの 加害者は、名誉毀損や人権侵害による 損害賠償責任を負うこととなります。
• パワーハラスメントにより被害者がメンタルヘルス不全に陥った場合には、業務上の理由による 労働災害として労災保険給付の対象となる場合があるとともに、 民事裁判において、 職場環境配慮義務違反などの理由により 事業主の責任が問われることがあります。
• 企業が法的責任を問われる事態になった場合、 訴訟にかかる 費用と 時間のコストに加え、　 敗訴の場合には 多額の金銭的補填だけでなく企業の 社会的評価が低下します。

２．パワーハラスメント導入対策マニュアル（７つのメニュー）

■予防するために

(1) トップのメッセージ

• 企業として「 職場のパワーハラスメントはなくすべきものである」という方針を、トップのメッセージの形で明確に打ち出すことが重要です。

(2) 社内ルールを決める

• 就業規則その他の職場の服務規律等を定めた文書で、パワーハラスメント行為を行った者については、 懲戒規定等に基づき厳正に対処する旨を定めます。

(3) 社内アンケートでパワハラの実態を把握

• アンケートでの実態把握は、対象者が偏ることがないようにするとともに、より正確な実態把握や回収率向上のために、 匿名での実施が効果的です。

(4) 管理職及び一般社員向けの研修の実施

• 予防対策で最も一般的で効果が大きいと考えられる方法が、教育のための 研修の実施です。研修は、可能な限り対象者 全員に受講させ、 定期的に、 繰り返して実施するとより効果があります。
• 管理監督者と一般従業員に分けた 階層別研修の実施が効果的です。

(5) 社内での周知・啓蒙

• パワーハラスメントの防止に向け、 組織の方針、 ルールなどとともに、 相談窓口やその他の取組について 周知することが必要です。
• 単にポスターなどで伝えるだけでなく、 研修の実施が周知・啓蒙を確実なものにするための手段として 効果的と言えます。

■解決するために

(6) 相談窓口の設置及び相談対応

• 相談窓口は 守秘義務を負うことや プライバシーを保護すること、また、相談者等が 不利益な取扱いを受けないことなどを明確にする。
• 相談窓口の対応が 公平・公正であることを明確にし、相談しやすい窓口を設置する。
• パワーハラスメントは、時間の経過に伴って対立が深まる、より一層の被害者のケアが必要になるなど、被害の程度が深刻化していくことが起こり得ます。このため、 初期の段階で、発生した相談に対して 適切かつ迅速に対応することが重要です。
• 相談担当者が十分な対応スキルを持てるよう、対応マニュアルの整備や対応研修なども準備が必要です。
• 社内に相談窓口を設置するのが難しい場合は、 社外の相談窓口の設置を検討する。

(7) 再発防止策

• 行為者に対する再発防止研修の実施
  本人の立場も配慮し行うことが必要です。なお、社内で対象者を集めての研修は、お互い顔を合わせることになるので、できれば避けた方がよいでしょう。また、社内にこだわることなく、 社外セミナーなどに参加してもらい、 レポート提出などをさせるのも一つの方法です。
• 事例発生時のメッセージ発信
  事例発生時には、可能であれば何らかの メッセージ・情報の発信をするとよい。職場を預かる管理職に 注意喚起をするだけでも効果が見込まれます。
• 事例の活用
  事例ごとに検証し、 新たな防止策を検討したり、毎年の トップメッセージや 会社ルール、 研修などの 見直し・改善に役立てることが望まれます。なお、行為者、被害者への　配慮が必要である場合には、社外の同様な事例を利用するとよいでしょう。
• 職場環境の改善のための取組
  パワーハラスメントが起きてしまう要因には、例えば職場内のコミュニケーションや人間関係の希薄化、長時間労働の恒久化が考えられます。このような状況が考えられる場合は、 職場内のコミュニケーションの強化や 長時間労働対策を行うなど、 職場環境を改善することが パワーハラスメントの予防にもつながります。

参考:厚生労働省｢あかるい職場応援団ホームページ『動画で学パワハラ』｣／厚生労働省｢自習用テキスト～職場のパワーハラスメントを考える～｣

※具体的事例に一つでも○があれば、パワーハラスメントに該当しますので、指導の仕方に配慮が必要です。

2016/8/1

パワーハラスメント（いじめ・嫌がらせ）を考える（基礎編Ⅰ）

１．今、なぜ？パワーハラスメントが問題となってきているのか（部下への厳しい指導や人間関係のトラブルは従来からもあった）

■経営環境・職場環境の変化

• 経済のグローバル化による 競争の激化から、 業績を追い求める風潮が強まると同時に、一人、一人の 業務量の過多となり、職場に余裕がなくなりがちになってきている。
• 管理職自身も プレイングマネージャーとして 成果達成に追われ、部下一人ひとりに適した指導ができにくくなってきている。
• 現在の職場には 正社員だけでなく、 契約社員、 パート社員、 派遣社員等様々な形態の働き手が混在しており、また管理職より年齢の高い部下、専門性が高く情報量の多い部下　もいる。こうした職場における ダイバーシティ（多様性）に対して上司として対応していく必要が生じてきている。

■従業員側の変化

• 従来の企業の雇用システムは 年功序列型で、 定年まで一つの会社で勤め上げるのが望ましいとする考え方が一般的でした。そのため、従業員としては上司から 厳しい指導をされても、 自分の将来を考え、あえて問題にすることはありませんでしたが、 労働市場の流動化によって、 転職に対する抵抗感が弱まり、従来より自分の意見や苦情を言いやす　くなってきている。
• 最近では、 地域や 家庭、 教育現場でも 厳しい指導をすることは少なくなり、 ストレス耐性が弱くなっている若者が多くなってきている。
• 価値観の多様化に伴い、従来の「俺についてこい」型の指導には馴染めない人も増えてきている。

■社会的認知度の向上

• 男女雇用機会均等法でセクシュアルハラスメント防止について事業主の措置義務が規定されたことで、職場におけるセクシュアルハラスメントへの対応が進んできたことに伴い、企業内におけるその他のハラスメントに対する意識が高まりつつあり、パワーハラスメントに対しても苦情を申し立てやすくなってきている。

２．パワーハラスメントの６類型

(1) 身体的な攻撃・・・蹴ったり、殴ったり、 体に危害を加えるパワハラ
【具体的事例】

• 提案書を上司に提出したところ、「出来が悪い」と怒鳴られ、灰皿を投げつけられて、眉間を割る大けがをした
• どんなに軽い書類でも、それを投げつけるような行為によって部下や同僚を威嚇し、従わせようとする
• 丸めたポスターで頭を叩く

(2) 精神的な攻撃・・・ 侮辱、 暴言など精神的な攻撃を加えるパワハラ
【具体的事例】

• 職場の同僚の前で、直属の上司から、「ばか」「のろま」などの言葉を毎日のように浴びせられる
• 教育訓練という名目で懲罰的に規則の書き写しなどを長時間行う
• 「やめてしまえ」などの社員としての地位を脅かす言葉
• 「おまえは小学生並みだな」「無能」などの侮辱、名誉棄損に当たる言葉

(3) 人間関係からの切り離し・・・ 仲間外れや 無視など個人を疎外するパワハラ
【具体的事例】

• 仕事のやり方を巡って上司と口論してから、必要な資料が配布されない、話しかけても無視される状態が続いている
• 一人だけ別室に席を離される
• 職場の全員が呼ばれている忘年会や送別会にわざと呼ばれていない
• 話しかけても無視される
• すぐそばにいるのに連絡が他の人を介して行われる

(4) 過大な要求・・・ 遂行不可能な業務を押し付けるパワハラ
【具体的事例】

• 出向先企業でとても一晩では処理しきれない量の業務を命ぜられた・・・出向先は、重要な取引先でもあり、とても断ることができずに毎晩徹夜をしている状況である
• 業務上の些細なミスについて見せしめ的・懲罰的に就業規則の書き写しや始末書の提出を求めたり、能力や経験を超える無理な指示で他の社員よりも著しく多い業務量を課したりする

(5) 過少な要求・・・本来の 仕事を取り上げるパワハラ
【具体的事例】

• バスの運転手が公道で軽い接触事故を起こしたところ、上司が激怒して、翌日から3週間にわたり営業所の草むしりだけをさせられた
• 営業職として採用された社員に営業としての仕事を与えずに草むしりばかりさせたり、お前はもう仕事をするなといって仕事を与えずに放置したりする

(6) 個の侵害・・・個人の プライバシーを侵害するパワハラ
【具体的事例】

• 年次有給休暇を取得して旅行に行こうとしたところ、上司から「誰と、どこへ行くのか、宿泊先はどこか」などと執拗に問われ、年次有給休暇の取得も認められなかった
• 管理職の者が社員の管理の目的ではなく、管理職としての優位性を利用して、私生活や休日の予定を聞いてきたり、携帯電話やロッカーなどの私物を覗き見たりする

出典:財団法人21世紀職業財団｢職場におけるパワーハラスメントの防止のために｣

３．パワーハラスメントを理解するための練習問題

以下は、ある職場での上司と部下のやりとりです。パワハラになる可能性がある箇所に下線が引かれていますが、なぜその部分が問題なのか、理由を考えてみて下さい。

上司： ①おい！部下！早く来い！納期の件で佐藤商事の部長よりクレームだ！

部下：本当ですか？

上司：俺は、何も聞いていないぞ！納期はどういう話になっているんだ！納期は、基本の「き」だろ！部長はペナルティを要求しているぞ！

部下：先方の担当者には確認を取って、了解いただいて ②・・・・・ 。

上司：じゃあ、何でクレームが来るんだ！！ ③子どもみたいに言い訳するんじゃない！ 何で納期がズレると分かった時点で報告・相談しなかった！うちの信頼を損なうような大問題になったらどうするつもりだ！怠慢だぞ！この ④月給泥棒！
お前に任せた仕事だといっても、自分だけで判断して進めるのは ⑤１００年早い！半人前のくせして思い上がって 自分を過信するな！
まずは、先方に謝罪に行ってきちんとお詫びして来い！最初から言い訳なんかするんじゃないぞ！ ⑥早く行け！

次に、「なぜこの上司は、そのような対応をするのか」、その理由を考えてみて下さい。

参考:厚生労働省｢あかるい職場応援団ホームページ『動画で学パワハラ』｣／厚生労働省｢自習用テキスト～職場のパワーハラスメントを考える～｣

2015/10/8

■臨床的救済より予防の仕事

今日の医療の現場を検証してみると、従来の「臨床医療」から「予防医療」にシフトされてきているといえます。いろいろな理由から医者に掛かる人あるいは掛かれる人が多くなかった時代に求められた医療の本質は、病気を治す「臨床医療」が主でした。しかし、今日のように医者に掛かる人が非常に多くなっている時代においては、医療の本質が病気を治す「臨床医療」から病気にならないようにする「予防医療」にシフトしていかざるを得なくなっています。

弁護士は、予防の仕事もしますが、「救済」が大きな比重を占めています。弁護士の場合、多くは依頼者と日頃の接触はありません。事件が起きたときに接触するわけですが、特に民事訴訟事件では「原告」と「被告」に分かれて激しく争います。自分が勝つために相手方を汚く罵り、家庭内のことにまでも触れることがあります。そして、控訴したり、上告したりと、何十年もかかることがあり、その結果、当事者に大きな「しこり」を残すこともあります。特に敗者は「恨み」が深いこともあります。

社会保険労務士の場合は、訴訟に参加しないため、当事者に弁護士の場合のような「しこり」を与えることはありません。それどころか、その業務が法律の精神通り公正に行われるなら、結果の如何に関わらず、当事者に「納得」と「笑顔」さえも期待できるのです。

社会保険労務士の仕事は、不祥事の臨床的救済をせざるを得ないこともあります。しかし、その不祥事が起きないよう、日頃からの「予防」が主であると考えます。

■隗(かい)より始めよ

《中国の戦国時代、郭隗(かくかい)が燕(えん)の昭王に賢者の求め方を問われて、賢者を招きたければ、まず凡庸な私を重く用いよ、そうすれば自分よりすぐれた人物が自然に集まってくる、と答えたという「戦国策」燕策の故事》

企業経営についても、「我が社では、これまで事故らしい事故や紛争らしい紛争は発生していない。だから今後も発生する可能性は殆どない。もし、万が一事故や紛争が発生したときは、そのときに対策を考えればよい。」と考える企業経営者もあります。

一方では、「我が社では、おかげさまでこれまで事故らしい事故や紛争らしい紛争は発生していない。だからといって、今後も発生しないとはいえない。むしろ発生する可能性があると認識して、その予防となる対策を考えていかなければならない。」と考える企業経営者もあります。

私たち社会保険労務士は、後者の企業経営者や優秀な人材が欲しいと願う企業経営者のアウトブレーンとして、必ずやお役に立てる存在であると自負しています。

2015/9/8

■講演編：「歴史から学ぶリーダーシップ」＝愚者は経験で語るが、賢者は歴史で語る

平成２７年９月４日、名古屋駅前のミッドランドスクエアビルで開催された松平定知氏の「歴史から学ぶリーダーシップ」の講演会を聴講してきました。講演の内容としての歴史的事実の解説に特に目新しいものは感じられませんでしたが、その要旨の一部をご紹介します。

リーダーシップの要件として、２７の能力があると述べられました。その２７の能力が何であるかは、具体的には述べられませんでしたが、その一つに「風度力」があると述べられました。恥ずかしながら、小生はこの言葉を初めて耳にしました。

ちなみに「風度力」とは、「あの人だったらしょうがないか！と、思わせる力」ということでした。この言葉は、童門冬二氏が提唱されたものであるとのことです。

「歴史から学ぶリーダーシップ」ということで、戦国時代の三英傑に見るリーダーシップの優れた能力について語っていただけました。

「織田信長」の優れた能力は、万人が認める「決断力」と「実行力」であった。更に、見落としてはならない能力として「楽市楽座」に見られる「経済力」が優れていたというものです。

「豊臣秀吉」の優れた能力は、人（黒田官兵衛）の話を「聞く力」であったということです。小生は少し意外に思いました。しかしながら、「リーダー」を英語で書くと「ＬＥＡＤＥＲ」と書きます。最初の「Ｌ」は「Ｌｉｓｔｅｎ」の「Ｌ」です。すなわち、リーダーに求められる要件は、先ずは「聞く力」といっても過言ではないといえます。

「徳川家康」の優れた能力は、機が熟する時まで「待つ力」であったということです。この「待つ力」は、「三方ヶ原の戦い」において武田軍に屈辱的な敗北を味わったことを教訓としたということです。

■番外編：日・中・韓の「歴史認識」とは

日本において歴史は、「ヒストリー」言い換えれば「学問」と認識されています。すなわち、「過去の事実を検証し、考察するもの」と位置づけられています。

しかしながら、中国において歴史は、「プロパガンダ」言い換えれば「政治」と認識されています。すなわち、「中国共産党」の一党独裁政治を正当化する根拠と位置づけられています。

また、韓国において歴史は、「ファンタジー」言い換えれば「願望」と認識されています。すなわち、「韓国起源説」による韓国の優秀性を正当化する根拠と位置づけられています。

このように、日本と中国及び韓国における「歴史」に対する認識が相容れないものである以上、「歴史認識」に対する理解を通して、友好・信頼関係を回復あるいは構築しようとする試みは、ある程度の成果を期待することはできるかもしれませんがそこには限界があり、心底から理解し合える友好・信頼関係を期待することは甚だ困難といわざるを得ないのではないでしょうか？

■中小企業の人材確保術

募集をかけても反応がないと、中小企業だから応募がないと思われがちですが、最近の学生は必ずしも「大手企業にしか就職したくない」と思っているわけではありません。自分が名前を知っている企業にしか目が向いていないだけです。

業務内事業の将来性、さらには経営者の人格など企業の魅力がしっかり伝われば、むしろ今の学生は、規模や待遇などをあまり気にせず興味を抱く傾向があります。

中小企業の採用難は、求職者に自社の魅力が伝わっていないことが要因です。（人事コンサルタント・海野俊也氏）

他社と差別化できるような魅力や特徴を持った経営を構築する努力や経営者が率先して自己啓発に勤しみ、人としての品格あるいは人間性を高める努力が必要かと思います。

■採用手段ごとの利用実績及び採用実現率

出所：中小企業庁「中小企業白書（２０１５年版）」

2015/5/28

“辛い”を“幸せ”に！

教育研究者日比野啓二先生が主宰する勉強会に来賓として出席させていただいた折りに、会員の某女性経営者から「少し前のことですが、３ヶ月間ぐらい会社の経営で非常に苦しい状況が続いていました。しかし、日高先生が以前にこの勉強会でお話ししていただいたお話がすごく支えになりました。お陰で立ち直ることができました。本当にありがとうございました。」と、お礼のご挨拶をいただきました。

その話とは、以下の内容（要旨）です。
「人生も仕事も“辛”いことが多いと思います。でも、“辛”いという字に“一本”の線を引くと、“幸”せという字になります。その“一本”の線とは、“哲学”という線です。　私がここで言う“哲学”とは、人生あるいは仕事においてどのようなことがあっても、決して譲ることのできない道理に基づいた考え方のことです。言い換えれば、寝ても覚めても決して頭から離れることのない“熱き思い”や“志”あるいは“信念”といったものです。

“哲学”のない人生あるいは経営は、決して本物とはいえません。“哲学”を持って人生を過ごせば、あるいは経営に当たれば、必ずや“辛い”を“幸せ”に変えることができます。」